«Хотели как лучше, получилось как всегда»
Говорим ли мы о построении взаимоотношений с людьми, о воплощении в жизнь любых планов или об управлении изменениями в организации, очень часто приходится признать, что «получилось как всегда». Причина может быть в нашем собственном жизненном опыте
В сознании каждого человека глубоко укоренился целый комплекс представлений о мире. Персональный образ окружающей действительности складывается из тысяч наблюдений, осознанных и неосознанных. Это своеобразное «стекло», через которое мы смотрим на реальность, понимается и называется по разному: стереотип, предубеждение, «парадигма» или «интеллектуальная модель».
Безусловно, каждый считает, что его «стекло» - наиболее прозрачное, т.е. не искажает истинную картину мира. И это – самый главный стереотип J. Но проблема не в стеклах.
Стереотипы (вне зависимости от степени соответствия действительности и тонкостей определений) определяют не только наше мировоззрение, но и поведение. Почему? - Мы действуем, исходя из того, как мы видим ситуацию. Но, посмотрев на одно и то же явление, разные люди видят его по-разному. Наши стереотипы становятся клеткой, не выпускающей за пределы привычного образа мыслей и способа действий.
Несколько примеров приведено в книге М. Робсона «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы».
Предубеждения при общении с людьми:
«У одного человека, когда он подстригал траву около дома, сломалась газонокосилка. Он зашел домой сообщить об этом жене. Жена предложила одолжить газонокосилку у соседа. Идея показалась человеку разумной, и он направился к двери. Но дойдя до неё, ему вдруг подумалось: «А что, если сосед откажет?» Человек открыл дверь и вышел.
На полпути к дому соседа его посетила другая мысль: «В прошлом году, когда мне понадобилась лопата, чтобы вскопать сад, сосед одолжил мне её, но выглядел очень недовольным».
Подходя к воротам соседнего дома, человек думал: «Возможно, сосед планирует подстригать свой собственный газон после полудня».
По дорожке к дверям соседского дома его продолжают одолевать сомнения: «Если он планирует подстригать свой газон именно сегодня, то он мне откажет. В любом случае он будет волноваться, не сломаю ли я газонокосилку, и тогда он не сможет сегодня подстричь свою лужайку».
У самых дверей соседского дома человек продолжает думать: «Этот парень мне никогда не нравился, он и лучшему другу не одолжит свою газонокосилку, не то что мне».
Он постучал в дверь, и, когда сосед открыл её, заявил: «Провались ты вместе со своей газонокосилкой!»»
М. Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы»
Стереотипы при решении проблем:
«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 метров каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3000 метров проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 метров каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.
Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы «колеи» традиционного мышления и задает себе вопрос: «Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?» На что ему дают ответ: «Потому что мы всегда так делали».
Неудовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос: «Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?» и получает такой ответ: «Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками». Далее потребитель продолжает: «Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 метров должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в единое целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3000 метров каждый, это было бы великолепно!»»
М. Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы»
Нужен ли «музей стереотипов»?
Недавно прозвучало любопытное предложение от Московской сети консультантов по организационному развитию - создать музей стереотипов .
Мне кажется, что многие стереотипы рано сдавать в музей, ими можно и нужно пользоваться. Пусть они работают на Вас и на Вашу организацию! Другие – необходимо срочно уничтожить!
Прежде всего, требуется стереотип выявить,
посмотреть на мир через другое «стекло», еще лучше, - «из другого окна», а потом уже решить, что с ним делать:
- для начала попробуйте привести пример из Вашей жизни или из жизни Вашей организации, когда появление свежего взгляда, преодоление предубеждений привело к существенным изменениям;
- четко зафиксируйте стереотип, дайте ему название, например «Мой сосед жадный» или «Мы всегда так делали» в приведенных примерах;
- воссоздайте, по возможности, историю его возникновения;
- проанализируйте механизм воздействия стереотипа на Ваши мысли и поступки.
Следующим шагом оцените стереотип:
- что Вы или Ваша организация потеряете и что приобретете, расставаясь с этим стереотипом;
- почему именно этот стереотип требует развенчания;
- какой новый стереотип необходимо закрепить в сознании, вместо старого;
- какие межличностные, экономические и другие проблемы может создать новый стереотип.
Предупреждение - разрушение стереотипа, неминуемо сопровождается конфликтами
(внутриличностными, межличностными, межгрупповыми и т.д.). Начиная действовать, продумайте:
- технологию разрушения стереотипа;
- технологию создания нового стереотипа;
- технологию профилактики конфликта или способ управления им.
Начать осознание предубеждений и стереотипов можно непосредственно со следующего
Вашего разговора с любым собеседником:
- распознавайте “скатывание в абстракцию”, абстрактное мышление, с одной стороны, специально культивируется, чтобы за деталями человек мог видеть общее, с другой стороны, за «лесом деревья терять» тоже не годится, особенно, если предмет обсуждения – именно «деревья», а не «лес»;
- проговаривайте, хотя бы про себя, то, о чем обычно не говорите, но имеете в виду, отдавайте себе отчет в истинной изнанке Вашего отношения к собеседнику, попробуйте догадаться, что он, в свою очередь, имеет в виду «на самом деле»;
- сочетайте позицию «адвоката» и «следователя», т.е. пытайтесь одновременно и свою позицию защитить и докопаться до сути позиции контрагента.
Для этого, защищая свои взгляды:
- сделайте прозрачным ход Ваших рассуждений (на каких фактах Вы основываетесь и как сформировалась Ваша позиция);
- поощряйте собеседника к анализу Вашей точки зрения (“Может быть, я учел не все данные? Или возможно другое истолкование?”);
- активно изучайте несовпадающие точки зрения (“А что вы об этом думаете?”, “Как вы пришли к этому выводу?”, “Вы учитываете другие факты?”).
Изучая взгляды других:
- если у Вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте их в явном виде и четко обозначайте их статус - «гипотетичный»;
- предъявляйте факты, на которых основаны ваши гипотезы;
- не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют ответы, т.е. не действуйте только из вежливости.
В любом случае, не обманывайте себя!
Различайте официальные теории (то, что Вы говорите) и используемые теории (на основании которых Вы действуете).
С уважением,
Светлана Белова |
